GERENCIA PÚBLICA & MARKETING +

Los tiempos actuales de cambios imprevistos, inciertos, turbulentos, imprimen a la Dirección de todas las organizaciones y en especial a las educativas, una importancia particular en los modelos de gestionar sus misiones y de planear y proyectar su futuro y permanencia, llámense los responsables: líder o jefe de grupo, coordinador, secretario, director, gerente, o rector.

De las formas de pensar, decidir y actuar de estos directores, depende el funcionamiento efectivo y eficiente de sus organizaciones y el logro de los objetivos sociales que cada una se haya trazado en su creación para su funcionamiento, cual es el papel principal del gerente. Cuando se habla de gerente, nos referimos en especial a la capacidad de! directivo para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados, con la cooperación de todos y el esfuerzo conjunto de los integrantes de la organización. Más para alcanzar estas líneas, el gerente, debe además de tener formación de un patrón de criterios y una filosofía clara de la participación en la administración de los bienes y servicios de la institución; un desempeño social, que le permita ganar apoyo efectivo y compromiso de sus colaboradores.

 Y si bien decimos que el gerente en su quehacer cotidiano, planea, hace, verifica y acciona, debemos reconocer y en especial para quien dirige o rige (de rector), o gerencia, que hoy su accionar, es imaginar, visionar, inspirar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento y ante todo «saber ser para integrar al hacer». Es trabajar con compromiso, con corazón, ya que es el que tiene la responsabilidad de incidir sobre los demás para que se produzca el cambio. El centro de la gerencia educativa – es el ser humano, por donde se mire: así sea por el del más directo beneficiario del servicio:  El estudiante, o por la comunidad, o por los maestros mismos. Y todos verán, a su institución educativa como agregadora de valor en la medida que la gerencia, maneje con calidad sus recursos y produzca los resultados pactados de antemano por los mismos actores.

El gerente educativo, es un hombre que requiere de espacio y libertad para expresarse y generar un ambiente sano de relaciones sociales de convivencia y de consenso en las decisiones. Su desafío, está en lograr convocar las voluntades para el trabajo armonioso y coordinado, que conduzca al ambiente enriquecedor de las tareas, donde se cultive el aprecio y el afecto por la calidad, por el buen servicio, el respeto y la dignidad humana, donde solo impere la confianza y la tolerancia y solo exista el poder de las ideas.

El ámbito de acción del gerente educativo, está también afuera de la institución. Al conocer el ambiente externo debe aprender a sopesar la importancia y la influencia de las medidas y normas jurídicas, de los hechos económicos, de las diferencias culturales y los desequilibrios sociales que se dan en la sociedad o comunidad para quien trabaja y poder así comprender la dimensión de la calidad, que se debe de ofertar el servicio y alentar el aprendizaje de lo nuevo, como una práctica cotidiana hacia el mejoramiento continuo y la innovación.

La práctica del gerente educativo además de su empiria y su intuici6n, debe respaldarse en el conocimiento de las técnicas, tecnologías y teorías que se han desarrollado para la prosperidad de las organizaciones, y en especial aquellas sobre la calidad y sobre ella construir toda una filosofía basada en la creencia del ser humano, como motor de la calidad y el buen servicio. Pero este reconocimiento debe de partir del interior del gerente educativo, quien así mismo se debe respeto para ser respetado y de manera especial tener una gran autoestima de si, que lo lleve a ubicarse en el puesto social adecuado a su papel de rector, educador y ser humano. Debe por ello valorarse y saber valor a los demás, que es el principio de poder servir a los demás sin sentirse menos.

La calidad se inicia en sí mismo y se trasmite, se propaga y se contagia en la medida que el gerente educativo lidere los procesos y sepa rodearse de grupos y personas empeñadas en hacer prevalecer la libertad, el afecto y las buenas relaciones con los demás con empatía y sin exclusiones..

Para crear ambientes propicios de calidad se requiere del gerente educativo, además de motivar, comunicar y orientar, creer en las personas, delegar, dar facultades (empoderar) y ante todo reconocer que como gerente no lo puede hacer todo, que principalmente debe dedicarse a las relaciones interorganizacionales, a la toma de decisiones estratégicas de la institución y del proyecto educativo institucional y al análisis detallado de los informes y datos que le lleguen a su oficina y los que debe de capturar en el medio como agente y representante valido, que es de la organización  educativa; y dejar para los otros colaboradores las cosas rutinarias y operativas. Y debe recordar que el tiempo en la gerencia es de vital importancia y es el que marca el progreso y la dejación y los aplazamientos.

Otra cualidad que debe marcar el accionar del gerente educativo es el reconocimiento de las dificultades y las diversidades. Unas y otras, son de presencia continua en el ejercicio; más para ello, además de contar con colaboradores para delegar, está el sano juicio y criterio para seleccionar aquellas que pueden afectar de manera estratégica su institución y si no sabe, ahí están los asesores y consultores y especialistas; y las oficinas gubernamentales.

Nadie más indicado para enseñar a aprender que el rector y que no se diga, de aprender a aprender. Y de manera especial a superar los mitos y los estereotipos que son obstáculos al buen conocimiento y trato de las personas. El rector ante todo debe aprender a desaprender para poder aprender. Desaprender los esquemas de antaño sobre su referencia de rector cansado y supervisor del cumplimiento de horario y de presencia «de bulto» en las aulas; sin mediar en esa supervisión la comprobación de los currículos y de las didácticas; solo la «imagen» o presencia.

Desaprender para aprender las nuevas obligaciones como gerente y reestructurar su posición social y de jerarquía en la organización llamada escuela y el rol en la sociedad, como gerente y no como simple rector. Los modelos mentales que acompañaron por muchos años su actividad como rector han sido transformados a otros de mucha dinámica y creatividad que requiere el rector como gerente educativo: ser pro – activo, tener liderazgo personal, ser estratega, tener un yo definido, dominio personal y sobre todo «ganas de vivir» y de seguir aprendiendo; ser capaz de manejar equipos de trabajo, con vocación al servicio y la búsqueda constante del mejoramiento de la calidad.

Es todo un nuevo modelo de pensamiento acerca de la institución educativa como centro social y cultural de la comunidad, donde todos pueden encontrar algo para su superación y desarrollo en valores y libertad, el niño, el joven y el adulto. Es un nuevo modelo de dirección que en términos general se puede sintetizar en los siguientes aspectos:

Del control personal al compromiso individual con la Institución. Ya no se trabaja con autocracias y totalitarismos- y menos en una organización de profesionales. En las instituciones educativas es necesario crear en conjunto la misión, la visión y los valores que servirán de marco de comportamiento y de convivencia para tener así las normas y pautas, con las cuales todos los miembros de la organización pueden orientar sus acciones y realizaciones. Este ensamble es lo que típicamente se llama valores compartidos. El control personal ha desaparecido para dar paso al compromiso y al autocontrol basado en el juego limpio de las reglas acordadas, que de suyo se generan de forma participativa.

De las tareas a los procesos basados en el cliente. La responsabilidad basada en tareas simples y funciones ha pasado y ahora se imponen los procesos. Se ha pasado del cargo, donde lo importante es «solo saber su tarea» a los procesos, donde los puestos de trabajo demandan personas dominadoras de todo el conjunto de macroprocesos, y que por ello son polivalentes, capaces de desempeñarse en las diferentes actividades. Ya los procedimientos no parten del funcionamiento interno (burocracia), sino de la buena atención y servicio que demandan todos los integrantes de la comunidad educativa y sus públicos interesados.

De la orden, de la imposición al consenso. La imposición es adecuada en situaciones de crisis o emergencia, pero en lo normal y rutinario, se espera que todos tengan políticas, planes, programas, normas y reglas que de manera consensuada ayuden a que todos los de la organización, que se sientan facultados empoderados y lo demás que venga por consenso, por consulta, por sugerencia, y todo depende del grado de integración y de conocimiento de la cultura organizacional, que si es favorable a estos ambientes abiertos y democráticos,  las personas aprenderán a jugar su rol y a vivir en interdependencia con los demás.

Del trabajo individual al equipo de trabajo. Hoy los equipos de trabajo están al orden del día y por ellos se distinguen las organizaciones que aprenden. El equipo produce respaldo y sinergias importantes para el desarrollo de la creatividad y el aumento de las fortalezas.

De trabajo repetitivo al conocimiento creativo. Ayer los docentes eran maquinas repetidoras, hoy los requerimos especialistas del conocimiento y con experticia en el desarrollo de las habilidades y destrezas, más que en el ejercicio de la capacidad de la memoria. Más que información, hoy los docentes deben de formar. La información esta ahí. Ser curador de contenidos. Y más que conocimientos acumulados, debe de enseñar a aprender en solitario, aprender a aprender y a desaprender. Y más que a imitar o calcar a crear, a innovar.

Del castigo a la admisión del error. Sin que signifique que se premie el error, este es hoy admitido y de suyo se debe considerar como la posibilidad de intentar en la creaci6n, en la experimentación, en el emprendimiento. El que en la administración no cometa errores es porque no ha intentado nada.

De las jerarquías a las estructuras planas y flexibles. Crear grandes pirámides de cargos y funciones son cosas del pasado, hoy es importante tener una estructura plana y con puestos de trabajo muy flexibles tanto en el uso de las tecnologías como en los horarios.

De la corrección final al mejoramiento continua. Se ha progresado demasiado en las técnicas de control y evaluaci6n y ellas nos llevan hoy a reconocer que antes de esperar a que las cosas sucedan es conveniente emprender acciones de análisis de riesgos, de monitoreo y seguimiento de los procesos para que al final se pueden tener planes de mejora continua como un proceso sin fin, donde la calidad es solo un propósito, y no un punto de llegada.